Retail Management 3: Společné znaky mezinárodních řetězců

Retail Management

Retail Management 3: Společné znaky mezinárodních řetězců

Play Episode


Pause Episode

Mute/Unmute Episode


Rewind 10 Seconds

1x

Fast Forward 10 seconds

00:00
/

7:11

RSS Feed

Share

Link

Embed

Přepis podcastu

Převážná většina zahraničních řetězců, které v Česku fungují, v minulosti začínala jako rodinné firmy. Jaké je jejich postavení dnes a které znaky a klíčové tendence jsou pro ně charakteristické? To je tématem třetího podcastu v naší sérii věnované retail managementu.

Dříve rodinné firmy dnes fungují vesměs jako akciové společnosti nebo společnosti s ručením omezeným. Mají spoustu prodejen a velkoobchodních skladů. U nadnárodních řetězců jde převážně o sklady, které fungují pro jejich vlastní potřeby. Z pohledu výkaznictví vůči statistickému úřadu a dalším institucím tedy vykazují tržby pouze z toho, co realizují ve svých prodejnách, protože by jinak mohlo dojít ke dvojímu výkaznictví.

Pro tyto vysoce integrované a sofistikovaně řízené společnosti jsou charakteristické následující společné znaky:

Samostatnost většiny řetězců na českém trhu je poměrně limitovaná. Společnosti řídí centrálně odborný management. S ohledem na omezené pravomoci a míru rozhodování proto jakékoliv investice do nových systémů podléhají dlouhému schvalování. S čím se také tyto společnosti potýkají je, že s ohledem na velký počet uživatelů nebývá nasazování nástrojů příliš rychlé. Centrálně jsou zajišťovány i činnosti spojené s nákupem, skladováním a distribucí. To samé platí také o marketingu a cenové politice, které jsou řízeny vesměs jednotně a postavené na centrálním rozhodování, které příliš nezohledňuje krajové speciality.

Limitovaná je tím pádem také činnost lokálních manažerů a lidí ve vedení. Řetězce jako Lidl to mají dokonce nastaveno tak, že jejich tým je skutečně multifunkční a všichni, včetně manažera prodejny, musí umět tzv. sednou za kasu, pracovat v pekárně, doplňovat zboží apod. I díky tomu mohou zaměstnanci plynule přecházet mezi prodejnami tam, kde je to potřeba. Napomáhá tomu také snaha zautomatizovat a co nejlépe sjednotit všechny využívané procesy.

Typickým znakem v rámci sortimentu pak je, že jsou v řetězcích hodně prosazované vlastní, privátní značky a značky spolupracujících dodavatelů.

Klíčové tendence u hlavních zahraničních řetězců vycházejí ze tří základních strategií. Zaprvé jde o přizpůsobení se požadavkům každého trhu, kde daná společnost působí. Zadruhé je to jednotná globální strategie, snadno rozpoznatelná v každé zemi, kde společnost působí. A zatřetí kombinovaná strategie, která využívá prvky globální strategie se strategií lokální. V praxi to znamená, že se řetězce snaží vystupovat navenek jednotně, ale čím dál více postupně implementují specifika jednotlivých zemí.

Důležitý pojem, který zde musíme zmínit, je vertikální a horizontální kooperace v oblasti retailu. Vertikální kooperace se projevuje především u privátních značek, kdy obchodník spolupracuje s výrobcem od samotného prvopočátku určení surovin pro výrobu privátních značek. Specifikuje, kde se bude sklízet a jaká odrůda se bude používat, až do konečného prodeje. Horizontální kooperace, to jsou firmy, které spolupracují na stejné úrovni logistického pohybu zboží. Mluvíme o nákupních aliancích. Na tomto principu spolupracuje spousta menších lokálních řetězců v oblasti distribuce a nákupu zboží, aby tak dosahovali úspor z rozsahu.

Retail je takový akcelerátor v oblasti obchodu a je spousta věcí, které v odvětví stále chybí. Přestože jdou do tohoto segmentu velké investice, ne každou inovaci je možné ihned naimplementovat, protože je s ní spojená spousta změn, které musí v rámci společnosti proběhnout. Jinak inovace do jednotlivých řetězců nelze zavést. Je to o soustavné práci, je důležité mluvit o tom, co se děje, představovat novinky a vše, co mohou přinést. Velmi důležitým aspektem každé inovace je také schopnost identifikovat, jaké úspory přináší z pohledu produktivity práce, která je u nás ve srovnání s německým trhem stále nízká. Samozřejmě to souvisí také s tím, že euro a koruna mají rozdílnou hodnotu, nicméně i přesto je produktivita v České republice stále nižší než ve vyspělejším světě. Každá úspora, která pomáhá zvyšování produktivity práce, je tak pro nás důležitý ukazatel a pro řetězce impuls pro rychlejší implementaci nových řešení.

Typickým příkladem nástroje, který má na produktivitu vliv, je aplikace pro rychlé počítání lidí na prodejní ploše v reálném čase, což je údaj, který dnes s ohledem na omezení pohybu a počtu osob v uzavřených prostorách bývá důležitý. Takový nástroj pomáhá výrazně zefektivnit práci, kterou by jinak musela dělat např. bezpečnostní agentura, která by s notesem musela pobíhat od vchodu a zpět, což rozhodně není ideální. Z pohledu celého řetězce jde samozřejmě o velkou investici, z pohledu jednotlivých prodejen je to ale relativně nízká částka, která navíc nese velký přínos v podobně zvýšené produktivity práce a úspoře času pracovníka, který může vykonávat důležitější činnosti související s přímým prodejem.

V příští epizodě se v našem tématu posuneme opět dále a budeme se věnovat charakteristikám, které ovlivňují rozvoj celého prostředí retailu, stejně jako aktuálním trendům a rozdělení nákupního přístupu zákazníků.