Řízení sortimentu 8: Implementace na prodejně

Řízení sortimentu

Řízení sortimentu 8: Implementace na prodejně

Play Episode


Pause Episode

Mute/Unmute Episode


Rewind 10 Seconds

1x

Fast Forward 10 seconds

00:00
/

6:55

RSS Feed

Share

Link

Embed

Přepis podcastu

Určili jsme si cíle a definovali strategii, nezbývá tedy než postoupit dál, k předposlednímu kroku našeho procesu, kterým je vlastní implementace Category Managementu na prodejně.

Protože děláme změny v kategoriích produktů, budeme logicky do určité míry zasahovat také do samotné prodejny nebo skupiny prodejen. A jelikož zákazník podobné změny nemá moc rád, je třeba to udělat takovou formou, aby ho celý proces co nejméně zasáhl a abychom příliš neovlivnili provoz. Aby se to z pohledu zákazníka nejevilo tak, že každý týden děláme nějaké změny a pořád něco někam přesouváme, ale aby v našich změnách našel smysluplnost. I proto je vždy dobré propojit plánovanou změnu s komunikací v místě prodeje. Můžeme např. říct, že připravujeme nový sortiment, který v brzké době představíme. Samozřejmě ne každý zákazník si toho všimne, ale je dobré být připraven.

Proces Category Managementu tradičně probíhá po celý rok, neustále. Není to něco, co uděláme u jedné kategorie a tím to končí. Když se tedy rozhodneme pro jeho realizaci, musíme mít nastavený i určitý plán, kdy, kterou kategorii v průběhu roku budeme realizovat. Každá má totiž svou sezónu a pokud přistoupíme ke změnám ve správnou chvíli, bude pravděpodobnější, že lidé na novinky zareagují mnohem lépe. Provádět změny např. v kategorii čajů před létem, kdy se tolik nenakupují, není zrovna dobrá volba. V tom období letí nealkoholické nápoje či pivo, zatímco sezóna čajů nastává před podzimem, v době nachlazení, podpory imunity apod. Správné načasování je velmi důležité. Změny by každopádně neměly zasahovat do hlavních sezón, ať už to jsou Vánoce, Velikonoce nebo jiné významné svátky. Také z provozního hlediska prodejny obvykle nechtějí dělat podobné úpravy v době, kdy se musí soustředit na prodej zákazníkovi, a ne na to, jak postaví sortiment.

Když zpracujeme vše, co jsme analyzovali, do podoby jednotlivých plánogramů, musíme si následně schválit plán toho, jak budeme změny implementovat na prodejnu. Tedy kdy přejdeme k samotnému vystavování výrobků. Optimální čas pro přípravu změn v kategorii a vytvoření plánogramu jsou tři měsíce.

Zapomenout bychom v rámci procesu neměli ani na výprodeje. Když totiž začneme zničehonic přestavovat sortiment podle nového plánogramu a nevíme, co budeme dělat s výrobky, které už vystaveny nebudou a máme jich na prodejně obrovské zásoby, můžeme se potýkat s problémem, jak s nimi naložit. Je proto potřeba zrevidovat si, které výrobky v dané kategorii máme na prodejně a jaká je zásoba. Podle toho pak můžeme nastavit výprodejový mechanismus.

Stejně tak si musíme jasně stanovit, jak dlouho předpokládáme, že bude přestavba plánogramu na prodejně trvat. Někdy jsou změny a zásahy do sortimentu menšího charakteru, v řádu několika málo produktů, které se dají realizovat rychle. Jindy je ale změna zásadní a dochází k úplné přestavbě. Polovina výrobků jde pryč, třetina nových se doplňuje, rozšiřujeme prostor, přesouváme sortiment na úplně jiné místo v rámci dané kategorie. To už je zásadní změna a tady je dobré si říct, jak rychle je daná prodejna schopná takovou úpravu zrealizovat.

Někteří obchodníci k tomu využívají externí firmy, které objíždí prodejny a v pravidelných časových intervalech s lidmi, kteří se nevěnují prodeji, provádějí tyto přestavby sortimentu, aby tím vlastní zaměstnanci prodejny nebyli zatížení. Ne vždy je to ale možné, a proto v případě, kdy do procesu musíte zapojit zaměstnance prodejny, je potřeba velké přestavby provádět v několika fázích. Zejména, pokud máte jako obchodník větší počet prodejen. Tehdy už je třeba počítat s delším obdobím, protože zde hraje roli také zalistování nových produktů, distribuce i logistika, která musí uzpůsobit závoz prodejen novými produkty. Pro správné provedení nového plánogramu je navíc třeba, aby všechny produkty byly při zahájení přestavby na prodejně. Ne každá prodejna má totiž závoz každý den, takže je nutné s tím dopředu počítat a vše připravit — kdy se dolistují a dovezou nové produkty na prodejny, jakým způsobem bude probíhat vylistování a výprodej a kdo bude změny na prodejně realizovat.

Je to obrovský zásah do dennodenní rutiny pracovníků na prodejnách a také dodatečné náklady, které se váží k celkovému vyhodnocení přínosu nového plánogramu. Všechno něco stojí a náklady na výprodej vylistovaného sortimentu jsou velmi výraznou položkou v celkovém součtu. Z pohledu společnosti je nutné zohlednit veškeré aspekty.

Jak už jsme si řekli dříve, na každou kategorii musíme nahlížet tak, že nechceme dělat změny v sortimentu každý měsíc. Proto je důležité pečlivě zvážit, které novinky do sortimentu přineseme a dobře to odkomunikovat s dodavateli. Domluvit se na podmínkách kdy, jak a kolik novinek se do sortimentu dostane.

Jakmile se stanoví a zpracuje celý tento plán, přistoupíme k vlastní realizaci. Díky tomu, že jsme do procesu Category Managementu začlenili zástupce všech oddělení, vyloučíme moment překvapení pro prodejny, logistiku i marketing a všechny další oddělení. Jak už bylo řečeno, category management je proces, který běží napříč celou firmou. Dobrá příprava znamená, že vše poběží plynule. Každý bude připraven na svou roli, ať už jde o rychlé dolistování produktů nebo přípravu komunikace. Tím, že jsou lidé zapojeni do procesu, vědí, že podobné kroky přijdou a mohou je tak zakomponovat do svých dlouhodobých plánů.

Fázi samotné implementace máme uzavřenou, tím ale proces samozřejmě nekončí. Dobrý obchodník totiž nesmí zapomenout na další důležitý krok, který je z pohledu správného zapojení Category Managementu nezbytný: vyhodnocení.